מנהל כמאמן – איך מודל שחקן, פרשן ומאמן יכול לשנות את הדרך שבה אתם מנהלים?
דמיינו משחק כדורגל. על המגרש נמצאים השחקנים, שמבצעים את הפעולות ומשפיעים ישירות על תוצאת המשחק. ביציע יושב הפרשן, מנתח את מה שקרה, מצביע על טעויות ומסביר מה היה צריך לעשות אחרת. על הקווים נמצא המאמן. הוא לא משחק במקום השחקנים, אבל הוא מדריך, תומך, מכוון, מקבל החלטות ומשפיע על הדרך שבה הקבוצה מתפקדת.
עכשיו חשבו על יום העבודה שלכם כמנהלים. כמה זמן אתם מבלים בעשייה ובפתרון בעיות בעצמכם? כמה זמן אתם מנתחים את מה שהעובדים עושים ומעירים על התוצאות? וכמה זמן אתם משקיעים בפיתוח היכולת שלהם להתמודד עם אתגרים באופן עצמאי?
מודל שחקן, פרשן ומאמן מציע דרך מעניינת להתבונן בתפקיד הניהולי. הוא עוזר לזהות באיזה תפקיד אנחנו פועלים בכל רגע, ובעיקר לבחון כיצד אפשר לעבור מניהול שמבוסס בעיקר על ביצוע ובקרה לניהול שמפתח את העובדים ואת יכולות הצוות.
שלושה תפקידים שכל מנהל מכיר
מודל שחקן, פרשן ומאמן מתאר שלוש נקודות מבט שונות על המתרחש בארגון. כל אחת מהן מבטאת דרך אחרת להיות מעורבים בעבודה, להשפיע על התוצאות ולקחת אחריות.
השחקן – נמצא בתוך המגרש ומשפיע ישירות על התוצאה
השחקן משתתף במשחק. הוא מבצע, פועל, מקבל החלטות תוך כדי תנועה ומתמודד עם המציאות בזמן אמת. ההשפעה שלו על הפעולות שהוא מבצע היא מלאה, והוא מתמקד בעיקר בהווה ובעובדות.
בארגון, השחקן הוא המנהל שנכנס לעשייה בעצמו. הוא פותר בעיה של לקוח, מטפל במשימה דחופה, מקבל החלטה במקום העובד או מתערב כדי לוודא שהדברים מתקדמים. יש מצבים שבהם זה בדיוק מה שנדרש ממנהל. כשיש משבר, כשצריך לקבל החלטה מהירה או כשנדרשת מומחיות מקצועית, מעורבות ישירה יכולה להיות חיונית.
הקושי מתחיל כאשר המנהל נשאר בתפקיד השחקן רוב הזמן. העובדים מתרגלים לפנות אליו בכל בעיה, הוא הופך לצוואר בקבוק, והיכולת של הצוות לפעול באופן עצמאי אינה מתפתחת.
הפרשן נמצא מחוץ למגרש. הוא מתבונן במה שהתרחש, מנתח את הפעולות, מצביע על טעויות ומסביר מה היה אפשר לעשות אחרת.
גם בארגון יש למנהל תפקיד כזה. הוא בוחן את התוצאות, מנתח ביצועים, מזהה פערים ומספק משוב לעובדים. הפרשנות מתייחסת בעיקר לעבר. היא עוסקת במה שכבר קרה, ולעיתים קרובות מבוססת על דעות ושיפוטים. לדוגמה, עובד לא עמד ביעד החודשי. המנהל יכול לומר לו שהוא לא ניהל נכון את סדר העדיפויות, שלא השקיע מספיק או שהיה צריך לפעול אחרת. ייתכן שהניתוח נכון, אבל האם הוא מקדם את העובד? לא בהכרח.
כאשר המנהל מסתפק בפרשנות ובביקורת, העובד מקבל הסבר על מה שלא עבד, אך לא תמיד מקבל כלים להתמודד טוב יותר בפעם הבאה.
המאמן – מכוון את הקבוצה ומפתח את היכולת שלה.
המאמן אינו מחליף את השחקנים ואינו מסתפק בניתוח של מה שכבר קרה. הוא נמצא גם בתוך המגרש וגם מחוצה לו. הוא מדריך, תומך, מבקר ומכוון, ומשפיע על התנהלות הקבוצה לאורך זמן. זהו התפקיד שאליו המודל מבקש להפנות את תשומת הלב הניהולית. מנהל שפועל כמאמן אינו ממהר לתת תשובה לכל שאלה או לפתור כל בעיה בעצמו. הוא עוזר לעובד להבין את המצב, לבחון אפשרויות, לקבל החלטות וללמוד מההתנסות. ההשפעה שלו אינה מלאה, משום שהעובד הוא זה שצריך לפעול. עם זאת, למנהל יש אחריות משמעותית ליצירת התנאים שבהם העובד יוכל להצליח.
בניגוד לשחקן שמתמקד בעיקר בהווה ולפרשן שמנתח את העבר, המאמן מתייחס לעבר, להווה ולעתיד. הוא לומד ממה שקרה, מתמודד עם מה שקורה עכשיו ומכין את העובד לאתגרים הבאים.
אין תפקיד אחד שמתאים לכל מצב. מנהל נדרש לפעמים להיות שחקן, לפעמים פרשן ולפעמים מאמן. האתגר הוא לזהות מה נדרש ממנו בכל סיטואציה ולא להישאר באופן אוטומטי בתפקיד המוכר לו ביותר.
נניח שעובדת פונה למנהלת שלה ומתלבטת כיצד להתמודד עם משימה מורכבת. המנהלת יכולה לתת לה מיד הנחיות מפורטות ולומר לה בדיוק מה לעשות. זו תהיה דרך מהירה לפתור את הבעיה הנוכחית, אך היא לא בהכרח תסייע לעובדת להתמודד טוב יותר עם אתגרים דומים בעתיד.
בגישה של מנהל כמאמן, המנהלת בוחרת בדרך אחרת. היא שואלת מה העובדת כבר ניסתה, אילו אפשרויות היא רואה ומה לדעתה יהיה הפתרון המתאים ביותר. לאחר שהעובדת מציגה כיוון פעולה, המנהלת מסייעת לה לבחון אותו, לדייק את הצעדים ולזהות נקודות שדורשות תשומת לב. כך העובדת אינה מקבלת רק תשובה למשימה הנוכחית, אלא גם הזדמנות לפתח שיקול דעת, ביטחון ויכולת להתמודד באופן עצמאי עם משימות ואתגרים בהמשך.
אחד הרעיונות המרכזיים במודל הוא לתת לעובדים חכות ולא דגים. כלומר, לא להסתפק בפתרון הבעיה הנוכחית, אלא ללמד אותם כיצד להתמודד עם בעיות דומות בעתיד. כדי לעשות זאת, נדרשים כמה שינויים בהתנהלות היומיומית.
- לשאול שאלות במקום למהר לתת תשובות
כאשר עובד מגיע עם בעיה, התגובה האוטומטית של מנהלים רבים היא להציע פתרון. זה מהיר, יעיל לכאורה וחוסך זמן באותו רגע.
אבל לפני שנותנים תשובה, כדאי לעצור ולשאול. איך אתה מבין את הבעיה? מה כבר ניסית לעשות? אילו אפשרויות נוספות אתה רואה? מה לדעתך הפתרון המתאים ביותר?
שאלות כאלה מעודדות את העובד לחשוב, לנתח ולקחת חלק פעיל במציאת הפתרון. - לבקש מהעובד להציע פתרונות
במקום שהמנהל יהיה האדם היחיד שמביא רעיונות, כדאי להפוך את העובד לשותף בתהליך.
אפשר לומר למשל, “אני רוצה לשמוע איך אתה היית מציע להתמודד עם המצב הזה”.
גם אם הפתרון שהעובד מציע אינו מושלם, זו הזדמנות לשיחה מקצועית. המנהל יכול להוסיף מידע, להציג שיקולים שלא נלקחו בחשבון ולסייע לעובד לדייק את ההחלטה. - לחזק ביטחון ומסוגלות אישית
עובדים לא תמיד ייקחו יוזמה אם הם חוששים לטעות, להישפט או לקבל ביקורת על כל החלטה שלא הצליחה.
לכן, חלק מתפקידו של המנהל כמאמן הוא ליצור סביבה שבה אפשר לשאול שאלות, להעלות רעיונות, להתנסות וגם לטעות כחלק מתהליך הלמידה.
הדבר מתחבר למושג ביטחון פסיכולוגי, המתייחס לתחושה שאפשר להביע דעה, לשאול ולהעלות חששות בלי לחשוש מהשפלה או מענישה בין אישית.
אין פירוש הדבר שמוותרים על אחריות או על סטנדרטים מקצועיים. אפשר להציב ציפיות ברורות ולדרוש תוצאות, ובמקביל לאפשר לעובדים ללמוד ולהתפתח. - לאפשר התנסות ולמידה תוך כדי תנועה
אי אפשר לפתח עצמאות רק באמצעות שיחות. העובדים צריכים לקבל הזדמנויות אמיתיות להתמודד עם משימות, לקבל החלטות ולבחון את התוצאות.
המנהל צריך להגדיר את גבולות האחריות, להבהיר מתי נדרשת התייעצות ולאפשר לעובד לפעול בתוך המסגרת שנקבעה.
לאחר ההתנסות אפשר לחזור ולבחון יחד מה הצליח, מה היה מאתגר ומה כדאי לעשות אחרת בפעם הבאה.
כדי שגישה אימונית תהפוך לחלק משמעותי מתרבות הניהול, היא צריכה לקבל ביטוי לא רק בהתנהלות של מנהל מול עובד, אלא גם באופן שבו הארגון כולו תופס למידה, אחריות והתפתחות מקצועית.
כאשר מנהלים מעודדים עובדים להציע רעיונות, לשתף בקשיים ולקחת אחריות על פתרונות, נוצר מרחב שמאפשר לזהות בעיות מוקדם יותר, ללמוד מניסיון ולשפר תהליכי עבודה. העובדים הופכים לשותפים פעילים יותר בעשייה, והמנהלים מקבלים הזדמנות להכיר טוב יותר את היכולות, החוזקות והצרכים של חברי הצוות.
כדי שזה יקרה, נדרשת גם תמיכה ארגונית. חשוב להקצות זמן לשיחות אישיות, לעודד שיתוף בידע ולאפשר למנהלים עצמם לקבל הכשרה וליווי. ללא התנאים האלה, גם מנהל שמעוניין לאמץ גישה אימונית עלול להתקשות ליישם אותה בשגרת עבודה עמוסה.
המעבר לניהול בגישה אימונית מחייב שינוי בתפיסת התפקיד הניהולי. לא תמיד קל למנהל שהיה רגיל להיות הכתובת המקצועית לכל שאלה לעצור, לא לספק תשובה מיד ולתת לעובד למצוא את הדרך בעצמו.
זה דורש סבלנות, יכולת לשאול שאלות, הקשבה ונכונות לאפשר לאחרים להתנסות. לפעמים התהליך יהיה ארוך יותר ממתן פתרון מיידי, ולעיתים העובד יגיע למסקנה שונה מזו שהמנהל היה בוחר בה.
עם זאת, אין פירוש הדבר שהמנהל מוותר על השליטה או על האחריות לתוצאות. הוא עדיין מציב גבולות, מגדיר ציפיות ומתערב כשנדרש. השינוי הוא באופן שבו הוא מוביל את העובדים בתוך המסגרת הזו.
ב־Vmark אנו משלבים בתהליכי פיתוח מנהלים כלים ומיומנויות ניהול מעשיות, שמסייעים למנהלים להתמודד עם האתגרים היומיומיים של התפקיד, להוביל עובדים ולשפר את יכולת הצוות להגיע לתוצאות.