מנהיגות מתחילה באנשים
מה אפשר ללמוד מסיימון סינק על ניהול, אמון והובלת צוותים
מה הופך מנהל למנהיג?
האם זו הסמכות? היכולת לקבל החלטות? האחריות על התוצאות? או דווקא היכולת לגרום לאנשים לרצות ללכת אחריו?
סיימון סינק, מהכותבים והמרצים הבולטים בתחום המנהיגות, מציע להסתכל על השאלה מזווית אחרת. במקום להתמקד רק באדם שנמצא בראש, הוא מפנה את תשומת הלב לאנשים שנמצאים באחריותו.
זו נקודת מבט מעניינת במיוחד עבור מנהלים. הרי בסופו של דבר, מנהלים אינם משיגים תוצאות לבד. הם משיגים אותן באמצעות האנשים, הצוותים והממשקים שהם מובילים.
מכאן עולה שאלה חשובה: איך מנהלים יכולים לדאוג לאנשים שלהם, ובמקביל להוביל אותם להשגת תוצאות?
מנהל או מנהיג – מה באמת ההבדל?
מנהל אחראי על משימות, תהליכים, יעדים ותוצאות. מנהיג נדרש לעשות את כל אלה, אבל גם ליצור את התנאים שיאפשרו לאנשים להצליח.
ההבדל אינו בהכרח בתפקיד או בתואר. הוא מתבטא בדרך שבה המנהל פועל ביום-יום.
מנהל יכול לשאול:
“האם המשימה בוצעה?”
מנהיג ישאל גם:
“מה הצוות צריך כדי לבצע אותה טוב יותר?”
ההבדל קטן לכאורה, אבל הוא משנה את נקודת המבט.
במקום לראות את העובדים רק כמבצעי משימות, המנהל רואה בהם אנשים בעלי יכולות, חוזקות, צרכים ואחריות.
זו אחת הסיבות לכך שפיתוח מנהלים אינו עוסק רק בכלים לניהול משימות. הוא עוסק גם ביכולת להוביל אנשים, לתקשר, לתת משוב, להתמודד עם דילמות ולבנות צוות שמסוגל לפעול באופן עצמאי.
אמון הוא כלי ניהולי
אמון הוא לא רק תחושה נעימה בתוך צוות. הוא משפיע על הדרך שבה אנשים מתנהלים.
עובד שאינו מרגיש בטוח להעלות בעיה עלול להסתיר אותה. עובד שמרגיש שמותר לו לשאול, לטעות וללמוד יכול להציף בעיה מוקדם יותר ולפעמים אף להציע פתרון.
לכן אמון נבנה בעיקר דרך פעולות קטנות ועקביות:
• עמידה בהבטחות
• שקיפות בהחלטות
• הקשבה לעובדים
• מתן משוב ענייני
• התייחסות מכבדת גם במצבי מחלוקת
• מתן מקום ליוזמה ולאחריות
מנהל אינו צריך להסכים עם העובדים שלו בכל דבר כדי לבנות אמון. אבל הוא כן צריך ליצור מערכת יחסים שבה אפשר לדבר, לשאול ולהעלות קשיים.
אחת המלכודות הנפוצות בניהול היא הרצון לתת פתרון מיד כשעובד מגיע עם דילמה או בעיה בעוד מה שהיה לו הכי חשוב זה שמישהו יקשיב לו.
הקשבה ניהולית היא כלי עבודה. היא מאפשרת למנהל להבין מה באמת קורה בשטח, ובמקביל מעודדת את העובד לחשוב בעצמו על פתרונות.
במקום לתת תשובה מיד, אפשר לשאול:
- מה בדיוק מקשה עליך?
- מה כבר ניסית לעשות?
- מה לדעתך יכול לעזור?
- איפה אתה צריך ממני עזרה?
- מה אפשר לעשות אחרת בפעם הבאה?
כך המנהל לא רק פותר בעיה נקודתית. הוא מפתח אצל העובד יכולת להתמודד עם בעיות גם בעתיד.
מנהל אינו אמור להיות האדם היחיד שיודע, מחליט ובודק. ככל שהכול עובר דרך המנהל, כך הצוות הופך תלוי בו יותר. האצלת אחריות נכונה מאפשרת לעובדים לקחת בעלות על תהליכים ותוצאות. היא כוללת לא רק חלוקת משימות, אלא גם הגדרת ציפיות, מתן כלים ומרחב לקבלת החלטות.
במקום:
“תגיד לי לפני כל פעולה מה אתה מתכוון לעשות.”
אפשר להגיע למצב שבו העובד אומר:
“זו הבעיה. אלה האפשרויות שאני רואה, וזה הפתרון שאני מציע.”
זהו שינוי משמעותי.
העובד הופך ממבצע למי שלוקח אחריות, והמנהל יכול להתפנות מהתעסקות בכל פרט להתמקדות בהובלה.
בתקופות רגועות קל יחסית לנהל. המבחן האמיתי מגיע בתקופות של שינוי, עומס, ירידה בביצועים או חוסר ודאות. בתקופות כאלה העובדים מסתכלים על המנהל כדי להבין:
מה קורה? מה חשוב עכשיו? מה מצופה מאיתנו? והאם אפשר לסמוך על מי שמוביל אותנו?
מנהיגות במצבי לחץ אינה מחייבת את המנהל להעמיד פנים שהכול בסדר. להפך, תקשורת ברורה, שקיפות והכרה בקושי יכולות ליצור יותר ביטחון מאשר ניסיון להסתיר את המציאות.
גם כאשר אין למנהל את כל התשובות, הוא יכול להסביר מה ידוע, מה עדיין לא ידוע ומה עושים בינתיים.
אולי כאן נמצא אחד האתגרים הגדולים של מנהלים.
יש לעיתים תפיסה שלפיה אם מנהל דואג לעובדים שלו, הוא צריך להיות “מנהל נחמד” ולוותר על דרישות. אבל מנהיגות אינה ויתור על ביצועים. אפשר לדאוג לעובדים ועדיין להציב יעדים ברורים. אפשר להיות קשובים ועדיין לתת משוב כשיש פער. אפשר להתחשב באדם ועדיין לדרוש אחריות.
ההבדל נמצא בדרך שבה עושים זאת.
• לתת ביקורת בלי להשפיל.
• להציב גבול בלי לבטל.
• לדבר על ביצועים בלי להפוך את העובד עצמו לבעיה.
מנהיגות טובה מחברת בין אנשים ותוצאות.
מנהיגות אינה נבנית בהרצאה אחת או בהחלטה אחת. היא נבנית בהרגלים.
• בישיבת צוות – האם אנחנו רק עוברים על משימות או גם מקשיבים למה שקורה בשטח?
• בשיחת משוב – האם אנחנו רק מצביעים על פערים או גם עוזרים לעובד להתפתח?
• בעת טעות – האם אנחנו מחפשים אשמים או מנסים להבין מה אפשר לשפר?
• בעת שינוי – האם אנחנו רק מעבירים הנחיות או גם מסבירים את ההיגיון שמאחוריהן?
• בקבלת החלטות – האם הכול עובר דרך המנהל או שהצוות מקבל הזדמנות לקחת אחריות?
אלה הרגעים שבהם מנהיגות הופכת מתפיסה להתנהגות.
כדי להוביל אחרים, מנהל צריך להכיר גם את עצמו.
מהו סגנון הניהול שלי?
איך אני מגיב ללחץ?
האם אני נוטה להקשיב או מיד להציע פתרון?
כמה אני מאפשר לאחרים לקבל החלטות?
ואיך ההתנהלות שלי משפיעה על האנשים סביבי?
זו הסיבה שתהליכי פיתוח מנהלים ומנהיגות יכולים לכלול גם עבודה על מודעות עצמית, סגנונות תקשורת והבנת ההבדלים בין אנשים.
הרעיון המרכזי הוא שמנהיגות אינה מתחילה במנהל, אלא באנשים שהוא מוביל.
כאשר מנהל מסתכל על הצוות שלו רק דרך משימות ויעדים, הוא עלול לפספס חלק משמעותי מהתמונה.
כאשר הוא מתייחס גם ליכולת של האנשים שלו להתפתח, לקחת אחריות, להתמודד עם אתגרים ולעבוד יחד הוא בונה תשתית ניהולית חזקה יותר. וזה לא בא על חשבון התוצאות.
מנהיגות אינה נמדדת רק במקום שבו נמצא המנהל, אלא במה שקורה לאנשים כשהם עובדים איתו.
האם הם לוקחים יותר אחריות?
האם הם מעזים להעלות בעיות?
האם הם מתפתחים?
האם הם יודעים מה מצופה מהם?
והאם הם מסוגלים להצליח גם בלי שהמנהל יהיה לידם בכל רגע?
מנהל שמפתח אנשים אינו רק מנהל צוות טוב יותר. הוא בונה צוות שמסוגל ללמוד, להשתפר ולהשיג תוצאות לאורך זמן. וזו אולי אחת המשמעויות החשובות ביותר של מנהיגות.